Anonim

TEHNOLOĢIJA

AUTOMAŠĪNU RŪPNIECĪBA

PĀRSTRĀDE BEZ GORBACHEV

Japāņi palīdzēja Amerikas Savienotajām Valstīm atkal kļūt par lielāko automobiļu jaudu pasaulē.

Aleksandrs MELNIK

DETROĪTS miglā

Nekad agrāk visā pēckara vēsturē jaudīgais Amerikas Savienoto Valstu ekonomikas sektors nav piedzīvojis tādu kritumu kā 1982. gada pavasarī. Divsimt tūkstoši darbinieku jau ir atlaisti, vēl 12 montāžas rūpnīcas atradās uz slēgšanas robežas. Automobiļu kompānijas cieta milzīgus zaudējumus: Chrysler zaudēja pusmiljardu dolāru, Ford zaudēja miljardu. Amerikāņi nevēlējās pirkt automašīnas ar zīmolu “Ražots ASV”, uzskatot, ka tās ir pārāk dārgas, neekonomiskas un sliktas kvalitātes. Un importa pārdošanas apjomi strauji pieauga, sasniedzot 2, 6 miljonus vienību. ASV saražoja par 4 miljoniem automašīnu mazāk nekā Japāna.

Par katastrofiskās nobīdes cēloni tika atzīts Augošās saules zemes tehnoloģiskais pārākums. Un simtiem gājēju no Detroitas tur nokļuva - lai redzētu japāņu brīnumu. "Katrs no mums, " vēlāk atgādināja viens no Ford Motor inženieriem Sandijs Munro, "vēlējās noskaidrot, kāda veida tehnoloģija viņiem ir, kas viņiem nodrošina visaugstāko kvalitāti." Mēs gribējām uzzināt un pēc tam pieteikties Detroitā. Bet tas izrādījās daudz sarežģītāk. ”

Tas beidzot kļuva skaidrs, kad pēc japāņu īstenotā “brīvprātīgā eksporta ierobežojuma” japāņu firmu montāžas rūpnīcas sāka augt ASV kā sēnes pēc lietus. General Motors speciālisti ilgi nevarēja atgūties, kad uzzināja, ka GMMI un Toyota kopuzņēmums NUMMI, kas izveidojās slēgtas ražotnes vietā Fremontā, Kalifornijā, ir viena no vismazāk automatizētajām nozare! "Tas nebija vispār jautājums par tehnoloģiju, " atzīmēja Munro, "bet pati par ražošanas kultūru."

KAS IR KAIZEN

To vislabāk var redzēt tā dēvētā Andona piemērā - japāņu jaunievedums, kas tagad atzīts visā pasaulē. Tas ir tikai vads, kas izstiepts virs montāžas līnijas. Jebkurš strādnieks, ja viņš saskaras ar kādu problēmu, velkot andonu, var piezvanīt kapteinim vai pat apturēt konveijeru. “Mūsu pieeja, ” saka Neils Vinings, vienas no divām Honda rūpnīcām ASV galvenais inženieris, “konservatīvs automatizācijas līmenī un personāla pieredzes pilnīga izmantošana nepārtrauktā produktu uzlabošanā. Galvenais ir iemācīties vadīt ražošanu, un tad var runāt par visu pārējo. ” Un amerikāņi kļuva par centīgiem studentiem.

Pirmkārt, viņiem bija jāizpēta kaizen, kas aptuvenā tulkojumā nozīmē pastāvīgu uzlabošanos. Bet būtībā tā ir visaptveroša produktu kvalitātes kontroles sistēma, kuru ir izstrādājuši … amerikāņi un ko viņi piemēro Japānā pēc Otrā pasaules kara! Amerikāņu ideja šeit tika iemiesota "kvalitātes kontroles aprindās" - darbinieku, inženieru, amatnieku, veikalu vadītāju un pat rūpnīcas augstāko vadītāju sanāksmē, kur viņi visi kopā domā par to, kā uzlabot produktu kvalitāti, samazināt ražošanas izmaksas un atvieglot strādnieku darbu.

Amerikāņi sāka eksperimentēt ar kvalitātes kontroles aprindām 80. gadu sākumā. Bet daudzi Amerikas Savienotajās Valstīs sākumā šaubījās, vai tas vispār ir vajadzīgs, ņemot vērā viņu nacionālā rakstura japāņu iezīmju panākumu iemeslu - smags darbs, paklausība. Viņi saka, ka amerikāņu strādnieki neizcelsies pēc darba dažās aprindās. Un tad izdomātu, kā padarīt darbu intensīvāku.

Tomēr, piemēram, 1997. gadā Toyota rūpnīcas personāls Džordžtaunā iesniedza vairāk nekā 94 000 priekšlikumu, no kuriem 99 procenti tika īstenoti, ietaupot 74 miljonus dolāru. Trīs no tiem uzņēmums saviem darbiniekiem maksāja kā prēmijas. “Šeit pie mums strādā pieci tūkstoši inženieru! - Uzvarētājs lepni iesaucas, nododot roku Honda montāžas veikaliem. "Un noslēpums ir ļoti vienkāršs: nauda par katru ideju." Bet tas ir ārkārtīgi svarīgi. "Tiek apbalvota augsta produktivitāte, " raksta slavenais amerikāņu ekonomists Roberts Soubels, "bet tikai tad, ja to nevar panākt, palielinot defektu skaitu."

EKONOMIKAI JĀBŪT EKONOMIKAI

Ir skaidrs, ka ne tikai darba ņēmējiem ir jāsamazina izmaksas, jāatrod rezerves un jāpalielina efektivitāte. Pirmkārt, vadītājiem ir pienākums par to padomāt. Viņu galvenās rūpes ir nodrošināt kanban sistēmu. Tas ir balstīts uz nepieciešamību samazināt detaļu krājumus. To piegāde tiek veikta tieši laikā, kā amerikāņi sauca šādu koncepciju. Tieši tās detaļas un mezgli, kas īpaši nepieciešami konkrētam automašīnas modelim, atrodas netālu no montāžas līnijas un darbojas ne vairāk kā divas stundas. Šāda sistēma var ievērojami samazināt ražošanas izmaksas - tiek likvidētas noliktavu operācijas un pašas noliktavas - un vienlaikus veicina vienādu kvalitātes kontroli, jo katra automašīna tiek “personificēta”, tās liktenis tiek uzraudzīts no brīža, kad tā saņem pasūtījumu par katru konkrēto paku. Tomēr kanbanam nepieciešama rotaslietu precizitāte visu veikalu, vietņu darbā un visu piegādātāju neticamā saskaņotība.

Un Amerikas Savienotajās Valstīs sākās bezprecedenta visas autobūves nozares pārstrukturēšana. Piegādātāji, kas nolēma sasniegt Japānas pasūtījumus, centās lieliski apgūt visus kaizen, kanban un citu austrumu zināšanu noslēpumus. Tie, kuriem izdevās, turpina pilnveidoties, jo visām Japānas firmām ir īpašas programmas, lai palīdzētu piegādātājiem. Speciālistu komanda nedēļu pavada palātu rūpnīcā: tā māca vadībai un darbiniekiem ierobežot krājumus, sakopt ražošanas telpas, izskaust nevajadzīgu materiālu un laika izšķiešanu un atklāt neefektīvas darbības. Pēc Rika Mejo, Honda iepirkumu vadītāja ASV teiktā, palīdzības programma piegādātājiem palielināja darba ražīgumu viņu rūpnīcās par 47 procentiem un uzlaboja produktu kvalitāti par 30 procentiem.

Bet kāpēc rūpēties par piegādātājiem, jo ​​tas stiprina konkurenci? “Tad, ” atbild Mayo, “ka jo spēcīgāki būs piegādātāji, jo spēcīgāki un konkurētspējīgāki mēs paši būsim. Un, ja jūs katru brīdi necenšaties atrasties pašā virsotnē, nekavējoties slīdiet uz leju. Tāpēc Honda galvenais mērķis ir padarīt pasaules klases piegādātājus no amerikāņu firmām. ” Bet kā?

Rāmji izšķīst visu!

“Tieši cilvēki ir visas mūsu organizācijas mugurkauls, ” atklājot montāžas rūpnīcu ASV Alabamas štatā, sacīja “Mercedes-Benz US International” viceprezidents Bils Teilors. "Un visas mūsu ražošanas sistēmas pamatā ir uzmanība uz cilvēku." Galu galā automašīnas būvē cilvēki. Šis ir jauns domāšanas veids autoindustrijā. ”

Bet vai tas nav pārāk neapdomīgs? Ja jūs atceraties, "cilvēciskais faktors" 60.-70. Gados tika uzskatīts par vienu no visvājākajām vietām Amerikas autoindustrijā. Streiki, prombūtne, slikta montāža, piektdienas dzeršana un paģiras pirmdien (nebrīnieties, tā vispār nav krievu slimība. Nesen amerikāņu dīleriem bija pastāvīgs pieprasījums pēc “trešdien izlaistiem transportlīdzekļiem”) - tas viss tika uzskatīts par strādnieku šķiras iezīmi. Amerika. Bet šeit pēdējās pusotras desmit gadu laikā ir notikušas dramatiskas pārmaiņas.

Gadījuma nomas sistēma ir pagātne, tagad visi trīs lielie uzņēmumi pieņem darbā darbiniekus gandrīz tikai ar īpašu aģentūru starpniecību. Lūk, kā tas notiek, piemēram, vietnē Aon Consulting. Pirmkārt, visi, kas vēlas iegūt darbu kādā no Chrysler, Ford vai General Motors rūpnīcām, nokārto lasīšanas, matemātikas un mehāniskās veiklības testus. Pēc tam “pretendenti” tiek sadalīti mazās grupās, kur viņiem kopīgi jāatrisina noteikts ražošanas uzdevums pāris stundu laikā. Viņiem var piedāvāt uzstādīt noteiktu produktu vai uzlabot kāda veida ražošanas procesu. Psihologi, kas uzrauga šādas grupas darbu, nosaka nākamo kolekcionāru gatavības līmeni sadarboties, viņu pieejas metodēm problēmu risināšanā. Visbeidzot, tos, kuri ir veiksmīgi veikuši šos pasākumus, intervē automašīnu firmu vadītāji. Vai tas ir grūti? Jā, un abām pusēm. Tomēr automašīnu ražotāji tā rezultātā saņem tieši nepieciešamo darbaspēku, bet personāls - gandrīz pilnīgu garantiju par nodarbinātību mūža garumā (!).

Neticat? Patiešām, vēl nesen tā šķita pasaka. Tomēr pēdējos 14 gadus no General Motors nav atlaists neviens darbinieks! Un cilvēki smalki izjūt mainīto attieksmi pret viņiem. “Pirms 15 gadiem, ” atzīmēja “General Motors” apmācības direktors Alfrēds Vorens, “es zināju, ka jebkurš arodbiedrības darbinieks ir darnīgs blēdis.” Un šie cilvēki uzminēja, ka es pats esmu pirmās klases skauģis. Mēs vienmēr bijām gatavi iesaistīties konfliktā. Tagad situācija pamazām mainās. ”

Kāds ir rezultāts? 1994. gadā Amerikas Savienotās Valstis automašīnu ražošanā pirmo reizi 15 gadu laikā apsteidza Japānu. Pagājušajā gadā tajā tika saražoti 11, 8 miljoni automašīnu, un tikai 1, 72 miljoni tika importēti. Eksports 15 gadu laikā ir pieaudzis gandrīz sešas reizes. Kvalitāte ir ievērojami palielinājusies. Bojājumu skaits no 166 līdz 100 automašīnām 1982. gadā samazinājās līdz 81 pērn. Nesen Ford montāžas rūpnīcu Atlantā atzina cienījamais specializētais uzņēmums JD Power, "nodrošinot visaugstākās kvalitātes produktus pasaulē". Un, piemēram, tajā pašā rūpnīcā produktivitāte ir dubultojusies - no 50 līdz 100 automašīnām uz vienu strādnieku gadā.